人力资源数字化转型的路径、趋势与管理创新

（一）、DHR：人力资源数字化转型的路径

以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的进化重生。数字化转型已经成为企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。

人力资源作为企业管理的重要组成部分，也在经历着数字化带来的深刻变革。

为了快速响应新的商业环境和外部变化，越来越多的企业在重新设计面向未来的组织，从科层等级式组织架构转向高度授权、敏捷的团队网络式架构。社会化企业的崛起，零工经济、自由职业者的兴盛，也让连接突破了组织边界。

新人类85后/90后已经成为劳动力主体，他们自信、自主、自由，追求工作的价值和意义，同时追求体验至上。他们是互联网时代的原住民，他们跟企业和HR的互动，要求跟在线购物、社交聊天一样的互联网消费级体验。

面对新经济、新组织、新人类，人力资源如何利用新技术进行数字化转型，实现团队组织的智慧协同，提高生产力；提升新人类的整体体验，赋能员工；打造组织创新活力，激活组织。成为每个不想被时代抛弃的组织和HR的挑战。

那么人力资源如何进行数字化转型呢？我们这里提出人力资源数字化转型的思路，关键包括三个方面，供各位同仁参考借鉴：

一，数字化工作场所：应用现代技术(如用友DiWork、Facebook Workplace、 Microsoft Teams等)打造统一的数字化工作场所，提升团队工作的协同效率，降低团队沟通成本，提升员工的敬业度和使命感，提高团队生产力。

二，数字化人力资源运营：人力资源部门自身进行变革，实现数字化运营，通过端到端的流程，实现人力资源管理的流程化、自动化；通过智能化的员工服务，提升员工整体体验；通过数字化的人才管理，打造满足企业战略发展需要的人才供应链。

三，数字化决策：以数据为基础，包括内部数据和外部数据，通过智能化的分析，了解组织人才管理现状，人才市场竞争力，有效预测人才管理未来可能面临的问题和挑战，从而帮助组织制定更科学的人才决策。

数字化的工作场所

数字化的工作场所，就是企业要利用新技术，现代移动通信工具，打造一个能够提高透明度、提高协同效率、提升员工敬业度、提升团队生产力的线上工作环境。通过统一的数字入口（PC端/移动端）为各角色打造一站式服务门户。突破组织边界，建立团队网络，随时沟通、跟踪项目/任务进展。通过网络会议、视频直播、工作群组，把原来不好组织的线下会议，直接转成随时发起的网络会议，沟通群组，提高沟通效率，并且形成的结论和成果可以及时共享传播。通过荣耀积分，权益兑换，把贴在墙上的文化，通过游戏化、有趣的方式，深植员工内心，打造企业文化DNA。通过数字化工作场所，重新定义团队的工作方式，实现团队之间的智慧高效协同。

数字化的人力资源运营管理

数字化人力资源转型的核心是企业应该如何变革人力资源部门自身来进行数字化运营，运用数字化工具和应用来提供解决方案，并持续地尝试和创新。

我们建议企业数字化人力资源运营管理可以从以下三方面入手：

一，端到端的人力资源运营管理流程

重新定位人力资源运营管理的价值，从构建与战略相匹配的人才供应链、提供强体验员工服务和高效运营等角度，借助于数字化技术，数字化运营的思维，打造端到端的、闭环的人力资源运营流程。

在业务流程梳理和完善过程中，充分理解数字化技术能为运营管理带来的价值，通过“制度流程化、流程表单化、表单信息化”的方式将人力资源运营管理的方方面面落实到数字化系统平台中，实现业务集成化、流程自动化和智能化的高效运作。

二， 智能化的员工服务

越来越多的企业通过构建共享服务中心为员工提供高效、优质和多元化的员工服务，实现降本增效、提高员工体验、提升员工敬业度的目标。

全生命周期的、全方位的员工服务内容。从员工接受Offer到离职全职业生命周期，借助数字化技术为员工提供高感知、强体验的服务。由于工作和生活的边界越来越模糊，为了追求员工高体验和高敬业度，先进企业提供的员工服务已经开始从常规的人事服务，扩展到员工的生活方面的服务（如出行、居住、婚恋等）。

全渠道、智能化服务方式接入，极致的数字化体验。充分考虑员工服务场景，越来越多的企业提供Web门户、移动App、微信公众号、自助终端机和呼叫热线等服务渠道，让员工服务随时随地、触手可及。智能机器人、语义分析等技术的应用，让员工畅享智能化服务（如智能应答、简单业务表单机器人代填写等），带来极致的数字化体验。

以入职服务为例：

候选人通过邮件接收Offer、扫描邮件自带二维码下载员工服务App，提前了解公司文化、入职办理流程、提交个人信息等。入职前一天，数字化平台主动向员工手机推送公司报道地址、乘车路线的短信。HR确认入职手续办理完成后，数字化平台及时向员工工作邮箱推送欢迎邮件。新员工被引导到工位，电脑、办公文具等早已准备就绪。新员工在入职后对制度、流程、业务办理等等有疑问可随时随地通过员工App咨询机器人小友，也可以拨打公司开通的员工服务热线。

三， 数字化的人才管理

数字化技术改变了企业的商业逻辑，数字化转型是对企业战略的重塑或调整，执行企业战略的人才也需要被重新定义。借助数字化技术在人力资源管理领域发挥的作用和趋势，运用“数字化的思维” 顺势而为，打造与企业战略相匹配的人才供应链、建立符合数字化人才的管理机制是人力资源管理部门从容应对数字时代人才管理挑战的必然选择。

人才吸引与招聘方面，企业一方面需要打造具有知名度和美誉度的雇主品牌形象，吸引更多优秀人才；另一方面，数字时代人才招聘已经不再是机械性操作，人工智能技术帮助招聘人员自动筛选和甄别人员；视频技术、虚拟现实等面试技术，让候选人和招聘者更高效的沟通；利用大数据技术对标行业人才报告、薪酬报告等帮助领导更明确的进行人才决策。

员工学习与发展方面，数字化技术给员工学习带来诸多变革：员工学习模式由以老师为中心的学习模式向以员工自主导向学习模式转变，员工利用移动设备，在碎片化时间，进行非正式的、社交化（知识社群、问答互动等）学习。大数据技术结合员工学习档案、行为数据等为员工量身定制个性化学习方案，自动推送学习课程，助力员工成长等等。传统的基于流程与职能的学习管理系统（LMS），将向基于员工社交化和知识管理的学习管理平台转变。企业学习与发展部门充分利用数字化平台特点，做好企业内部培训运营，打造学习型组织，通过赋能员工，提升人力资本的回报率和贡献率。

绩效管理与激励方面，为了应对全球化竞争压力和不断变化的商业局势，超过75%的企业都通过重塑绩效管理，建立持续绩效管理流程，将企业战略目标转化为员工日常行动。数字化企业绩效管理将实现以数据为驱动的绩效目标管理，绩效辅导实现实时沟通互动，管理更敏捷；员工激励管理与绩效管理集成一体化，充分调动员工积极性，激发组织活力，最终达到持续提升组织绩效、发展员工能力的目标。

数字化决策

以数据为基础，包括内部数据和外部数据，驱动更深入的人才管理洞察，更前瞻的人才管理建议，更智能的人才管理决策。通过对数据的洞察，发现经验不能触达到的部分，驱动业务创新、管理创新。通过监控组织运营，促进组织效能、人力资源运营效能、人力资本投入产出。通过数据预测管理风险和难题，制定更前瞻的人才管理规划。

实现数据驱动的管理决策，建议从以下三个方面入手：

构建人力资源大数据仓库和数据分析体系，洞察数据，驱动创新。大数据时代，谁都无法掌握全面的信息，一个小的决策都会需要大量的信息关联分析，靠人的经验决策随机性太高、风险高。科学的决策需要企业整合HR内外部数据（包括人力资源业务统数据、数字化工作场所员工行为数据、财务数据、业务内部运营数据等），构建人力资源主题的大数据仓库，建立全面的、开放的、快速探索数据价值的数据分析体系，洞察数据、驱动创新。

建立场景化的分析模型，倒逼迭代完善人力资源运营管理、人才管理的数字化和量化。以大数据算法与人力资源专业知识相结合，建立从战略制定、组织运营与决策、人才管理等业务场景出发，再到业务场景验证的模型化分析闭环，以终为始，追踪评估人力资源管理的数字化程度，倒逼人力资源运营管理的量化和数字化的迭代完善，实现人力资源大数据价值的不断深入挖掘和数据驱动决策的目标。

完善“以数据和数据分析为决策依据”的体系，通过业务流程化的数字平台将其融入到战略制定、业务运营到员工管理的方方面面。比如根据管理需要定期向管理者推送（或在线实时查询）组织效能、员工效能等仪表盘，简单实时决策；异常数据及时预警，数字化平台通过指标间关系智能分析判断可能存在的原因，通过信息推送方式给到业务指标负责人。业务中嵌入数据分析，让管理者在招聘、员工请假审批等日常业务决策中，做到信息透明、有据可依，如审批招聘需求时，实时参考了解行业内、公司内同岗位人员薪资情况和部门人员结构情况。

结语

人力资源数字化转型需要从数字化工作场所入手，以业务数字化为起点，运营效益数字化和决策数字化为节点，打造人力资源管理数字化的闭环。目的是全面提升数字化能力，让“数字化思维”贯穿于企业与“人”相关的经营管理的方方面面。

战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，应是推动者和引领者。人力资源通过新的数字平台、应用以及服务方式改变员工整体体验；通过数字化来管理、组织和领导变革；通过人力资源自身的数字化运营，引领业务领导者和员工数字化思维模式的转变。

人力资源数字化转型是一个持续迭代、不断进化的过程。从1.0以记录人事数据为主的人事信息系统，到2.0以HR部门业务管理为主的人力资源管理系统（EHR），到现在以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术为手段，以“智慧协同、赋能员工、激活组织”为目标的3.0数字化人力资源管理云平台（DHR），技术不断推动着人力资源管理的数字化转型和升级。用友云人力服务，基于新一代互联网技术，为企业提供智能化人力云服务，引领企业完成从“EHR” 到 “DHR”的数字化进化升级。

（二）、数字化人力资源管理的4个趋势

在我们了解了驱动人力资源管理和数字化持续向前的四个要素之后，还需要思考另外一个问题，这些要素是独来独往还是结伴而来呢？肯耐珂萨副总裁宁力在2020肯耐珂萨用户生态峰会的演讲分享中谈到这两种现象都会发生，当它们结伴而来的时候，我们就认为这将是一种趋势。

第一个趋势：HR SaaS+AI提升管理效能

近年来，在AI、大数据的发展下，HR SaaS在应用上发生了巨大变化，包括基于语音交互、智能机器人的用户体验正在改变传统的交流方式；AI简历筛选、AI面试在提高服务效率的同时，大大提升了员工体验。

AI让数据的力量进一步放大，正在慢慢地使HR软件变得智能化。在应用场景上，招聘和培训大数据基础较好，且具备较为复杂的知识图谱，更有利于和AI技术结合，而人事、薪酬、考勤等和公司政策关系较大，AI渗透程度较低。未来，随着人工智能技术进步以及在HR SaaS行业的落地，会进一步提高AI准确度，助力企业完成智能决策，提升企业和员工整体体验满意度。

第二个趋势：去中心化的人才评价

有一家餐饮公司，从很早起，他们就把客户满意作为自己的核心指标之一。销售额、食品安全评分、客户满意评分共同构成了他们对每个门店的评价标准。然而落到每个员工个人身上的指标，则只有一项——客户满意度。如何用一个指标去客观地评价一个员工呢？

一个是客户导向而非领导导向，多人的评价能够避免评价过程中的主观因素干扰，同时也能直接和企业的商业价值挂钩。

第一个可追溯，通过数字化工具的帮助，每笔订单都能追溯到对应的人员。

最后叫作关注行为，细分维度能够定位到具体有待改进的行为。

那么去中心化的过程是不是和区块链很像？其实我们HR或多或少也已经开始应用这个方法，那就是360。这里说的是360适用的场景非常多，从绩效到能力等等，我们这里统称为人才评价。

第三个趋势：从线上化到一体化

如果我们回顾自己企业的人力资源数字化道路，可能会发现，总是一个模块一个模块去采购去上线。虽然也都取得了相应的提升，但是并没有从根本上解决HR的问题。因为人力资源管理本身是一个不可分割的整体。

举个例子，HR经常会采购一些培训课程，同时也经常会需要回答，为什么要上这门课。通常回答是和提升某一项员工能力有关。随之而来会有第二个问题，为什么要提升这项能力呢？那就和这个员工所需要达成的绩效目标有关。而当培训结束，老板会问培训效果如何。大家考试都通过了，显然这不是老板满意的答案。考试通过只能说明他掌握了这门知识。但是是否就意味着他具备这项能力了？他的绩效被提升了？

那么我们该如何一体化地去解决这些问题呢？这里说的一体化绝不是简单地把功能放在一起。一体化要具备场景一体化、数据一体化、体验一体化，然后才能决策一体化。如劳动力成本占比增长了，能否说明什么？如果加上总成本下降了，人均产值增加了，企业的利润率增加了呢？我们还要做到用户体验的一体化，员工不用切换多个系统和平台就可以实现。

第四个趋势：组织和人

这次分享的最后一个趋势，是组织和人的。

疫情期间肯耐珂萨曾帮助我们某个酒店客户，让他们的员工临时性去其他企业工作，由其他企业支付这期间的薪酬。这既解决了用工企业员工没有返岗劳动力缺失的窘境，也降低了酒店客户的成本支出，同时也保证了员工自己的收入。

组织希望更加灵活的用人模式，希望所有的报酬都直接与绩效或者产出相关；而个人则希望更加灵活地支配自己的时间。

随着国家相关法律法规的不断出台，自由职业者在社会保障层面的后顾之忧越来越少。同时在线平台让大量的工作被拆解成一项项更聚焦的任务。企业和个人的关系，可能会从雇佣慢慢转变成合作。

（三）、数字化加速度下的「工作方式、人力资源、财务」管理创新

导读：数字化加速度背景下，技术创新、商业模式和产品服务带来了顾客价值的新体验，支撑这一切的是管理价值的创新，包括新的工作方式革命、新人力资源管理模式和新财务管理模式。本文为陈春花教授于2021中关村论坛系列活动之「新产业50人论坛」上的主题演讲精编，建议收藏学习。

我是一个微观研究者，我专注的是数字技术对企业管理的影响。我相信今天无论是哪一个企业，在新的产业状态下，它必须有自己的稳健成长，并融合技术获取新的发展。我的一些最新的研究，就是在数字化加速度的背景下，企业的管理创新有哪些根本性的变化。

01 管理价值创新寻求突破的三大问题

我们今天所遇到的问题，来自于无论是从技术创新、商业模式还是产品服务带来的顾客价值新体验的背后，其实都有管理价值创新寻求突破的规律问题。这些问题使得我们在关注整个组织系统的时候，就会发现它确实有很大的改变，这些改变意味着我们的组织管理模式，对于管理者本人的要求都有非常大的调整。

比如最早的组织管理模式，我们比较在意的是控制和命令，所以管理者要具有权威性才能解决问题；然后我们回归到如何让一个人在组织中发挥作用，我们就有了服务-指导式，此时管理者需要有成就感，必须真正地帮助人成长；当我们来到数字背景之下，个体变得非常强大，在组织当中就必须是一个激活-赋能的管理方式，此时管理者有一个很大的挑战，就是能不能够让自己变得去中心化，去自我化，也就是管理者必须「无我」。

在这样的概念之下，基于组织管理模式的改变，使得我过去在很长一段时间专注于一个主题的研究：数字技术背景下，什么样的工作方式支撑了企业的可持续发展和创新。

第二个我们在数字背景下遇到的挑战，就是组织如何面对不确定性，尤其是在新产业技术的不断迭代下，应对不确定性变成最重要的经营常态，在这种常态当中，组织最根本的要求就是驾驭不确定性。然后我们又发现在组织当中多了一种新“人”，我们可以称为机器人，所以人机之间的共生越来越多渗透到组织中。

在这样的组织管理背景下，如何实现人力资源管理创新，以激活组织活力，获得企业持续创新价值，是我们的第二个研究主题。

第三个问题比较有意思，我们今天看到非常多的企业长到一个巨大规模的时候突然坍塌。从经营的视角去想，其实非常简单，企业的发展有一个非常重要的要求，即你的业务基础必须是夯实的。真实的经营绩效必须用财务数据呈现。所以非常多的企业跟我说要做一个大的企业，我的回答是我对这个没有兴趣，我关注的是你企业可以活多久，活得久是对企业极其重要的要求，而其中最核心的基础就是你的财务、你的业务基础的坚实程度。

所以我就探讨数字化背景下，如何从价值贡献的视角来看待财务新贡献。这是第三个研究主题。

我把上述三个议题作为过去5年数字化加速度下管理创新的三个领域。下面就分别给大家介绍我们的研究发现，分别是：新工作方式革命；新人力资源管理模式；新财务管理模式。

02 以协同为核心的数字工作系统

在今天的数字背景下，感受最深的就是，它其实是一个新的工作方式。这种新的工作方式跟以往不太一样的地方就在于，它是以协同为核心，利用数字化技术构建的数字工作系统。这种构建的系统中，很重要的一个要求就是你能不能够围绕顾客价值去做创造与获取，去建立一个敏捷的组织。

我们很多时候看到传统企业的焦虑，一些企业陷入到数字化的恐惧之中，很大的原因是因为无法建立这个敏捷的组织，以应对数字化带来的更大的空间和可能性，反而把它变成是挑战和压力。

如果要构建一个围绕顾客价值创造所建立的敏捷团队，要做三件事：数字团队、数字领导力和数字个体。

组建数字团队：不是管理资源的分配，而是团队成员之间的承诺。

塑造数字领导力：不是个人领导力的魅力和影响力，而是能不能成为伙伴和协同工作者。

打造数字个体：个体是否拥有共生思维，商业活动的系统视角，以及一切围绕顾客价值创造的行为。

这种改变使得非常多的企业在数字化背景之下，获取了非常强劲的成长。

最近几年，中国企业在鞋服领域的成长速度非常快。尤其是在运动鞋领域，原来关注最多的是国际的一些大牌，但今天安踏就以一个非常高的成长速度有一个非常好的健康发展，让我们看到它可以跟世界去做对话。在深入研究这个企业时，我们就会发现它的整个“价值零售”的数字工作系统，给了它巨大的推动和帮助。这个研究也给了我很大的信心，使我理解中国企业在数字背景下有机会走到世界领先的位置。

金蝶是一个数字化转型的坚定执行者。在工业时代，国际软件系统所产生的价值带给我们很大的影响，但是云和数字化的发展给了中国软件企业一个机会。金蝶所做的“智能协同”的数字工作模式，使得这家企业在陪同中国企业数字化转型的过程中取得了长足的发展。

所有这些都使得我们从数字工作领域当中产生新的可能性，这个可能性的核心就是让人更具成效，更有价值。今天的数字个体，他的成效和价值是更加明确的。典型的一个例子是直播带货，如果没有数字技术，个体很难有这样的一种成效和价值。但借助于数字技术平台，个体就产生一种全新的零售技术，我相信这也是一个新的产业融合出现的创新，这也恰恰是数字技术工作模式所带来的基本变化。

03 人力资源管理的本质 组织与人的价值经营

我在研究这个主题的时候，最关心的就是数字背景下，人力资源到底发挥什么作用？

组织今天遇到最大的挑战其实是创新和不确定性，应对所有创新不确定性的最佳路径，就是让组织成员具有创造力。我们就需要人力资源能够激活每一个组织成员，以获取这个创造力。因此新的人力资源管理模式就应运而生。

我跟金蝶为了做这个研究，过去5年来不断地专注于中国企业的成长模式去做基本的探讨。研究发现，在数字背景之下，人力资源有5项挑战，这5项挑战我相信每一个运营企业的人都是有感觉的。

（1）人力资源管理分析的数据化和科学化

你的人力资源现在颗粒度要更细，要关注到每一个人的价值行为和数据分析。

（2）“新生代员工”多元的价值观与职业期望

我们今天所有的企业都有一个很大的挑战，新生代员工跟你的价值观不一样。我们可能会认为“躺平”是一个不好的词，是一种相对来说不求上进的概念，而在新生代员工当中，他认为那是一个基本状态，是一个数字行为状态，你可以躺着买东西，你可以躺着逛街，你可以躺着看书，你甚至可以躺着学习，你也可以躺着工作。

（3）员工、团队及部门之间的协同与共享

协同与共享是今天效率的重要来源，但是它在管理当中是一个巨大的挑战。

（4）雇佣关系多元化

更多人希望是自由职业，所以雇佣的多元化一定是人力资源基本的一个挑战。

（5）人工智能、机器人技术及自动化程序等的管理

我们一直探讨人机协同的概念，未来即来，其中很重要的组织形式其实是人机之间构成整体的效率。

基于这一系列发现，我们对人力资源管理提出一个新的模型。你必须探讨的是人与组织间的共生价值，必须要有多维的赋能管理，契约链接的机制，战略本身所做的导向以及价值评价与分配系统。当你把这些东西都做出来的时候，才有机会让组织效能变得更加强大。

其实很多企业在这个方面已经做得非常好。我们今天都感受到华为在应对巨大挑战和压力时的从容，以及持续成长的动力。华为真正的成长来自内在两个最重要的动力，一个是它的人力资源管理系统，另一个是它的财务管理系统。当它遇到巨大挑战时，它并没有像一般的企业那样慌乱或者焦虑，反而认为这是一个机会，逼使它在战略当中去解决原来可能没有提到更前的日程上的一些关键问题。

华为人力资源管理体系作为它最重要的推手，核心的部分就是人力资源跟组织战略之间的协同。每一个战略的发展阶段，它的人力资源都能很好地对应上去。当今天它能够领先和自我升华的时候，它的人力资源就从原有的职能部门转向了业务伙伴、专家中心以及共享服务中心。

我们也知道腾讯是一家在成长性和整体创新上都很独特的一家公司，我也陪同它不断地去寻求企业价值观使命的调整和提升。在陪同他们确立“科技向善”这个价值观之后，我们就回归到怎样去让人发挥真正的作用，所以腾讯在跨边界契约设计的人才获取、保留与共享中，它拥有了自己的一些管理模式，也非常值得我们探讨。

当我研究完这些案例时，发现人力资源管理模式一定要有一个很大的更新，由原来的KPI转向今天的OKR。但是当我们运行OKR的时候，会发现一个很大的挑战，就是怎么能够真正取得绩效，因此我们就提出了OKRE——让人力资源新管理模式下的个体跟组织目标能够得以赋能。

当你能够得以赋能的时候，人力资源的价值目标和它的关键路径之间，就会产生一个非常明确的可能性和连接，这种连接就回到人力资源管理的本质，即人与组织的价值经营。也就是说你能够不断地让人有价值，同时也要让组织有价值。

04 企业的财务管理是对企业的成长管理

我本人一直有一个底层坚持，我在带领企业发展的时候，也同样基于这个基本坚持——企业的财务管理严格意义上是对企业的成长管理，如果你没有能力把企业的财务管理做好，其实你是没有能力去做企业的成长管理的。

我们很多时候没有把企业真正做好，我不认为真的是外部的原因，环境政策或者同行等外部的压力。任何一个好的企业，在任何的背景下，它都必须保持自己的成长。企业成长是一个基本的要求，但如果要企业成长，根本的要求就是要把财务基础夯实。

在数字化的背景下，为什么财务的空间变得更大，而且更具价值？我们在研究当中发现，数字时代，财务从原来的的核算成本，到支撑业务，到推动战略，到今天可以赋能整个生态，你的生态伙伴给你更大的价值空间。

所以我们就会发现新的财务管理模式实际上是一个顾客价值驱动的模式，它跟传统的财务模式有非常大的区别，无论是从管理目标、工具、管理范围、管理对象、分析方法以及结果呈现，其实是完全不一样。

我最近研究非常多的生态和数字化转型成功的企业，发现它们都有一个共性的特征，这个特征就是它会寻求更大的价值空间。海尔从“传统损益表”到“共赢增值表”，你就会发现每一个企业之间，它的价值空间是被放大的。

我们研究零售业的时候，会看到新零售所带来的新价值可能性，包括我们今天看到的非常多的新的探索，也是源于财务价值空间的改变，由原来的以“货”为中心转向以“人”为中心的时候，其实价值空间是变大的。

所以整个财务的发展，从传统的三张报表，到今天要有第四张报表。传统的三张报表中，最初可能是核算成本，核算资源，接下来我们把经营报表纳入进来，我们其实就是关心什么是影响经营的驱动因素，我必须在财务上投放资源。

当我们来到第四张报表的时候，其实是设计价值空间。如果能设计这个价值空间，其实就有了一个更大的可能性和新的成长性。如果大家了解数字化转型和数字化创新取得成功的企业，就会发现它比传统企业的价值空间大，而这个大的价值空间其实就来源于第四张报表所呈现的价值空间。

我很希望我们每一个人可以在运营企业当中找到这个价值空间，因此讨论财务这个概念时，今天的企业必须是「利他共生」的，你不能仅仅考虑自己的价值空间。今天谈的很多话题，包括与社会共同进步、让世界变得更美好、共同富裕，所有的这些话题其实都回到可持续发展的基础。企业可持续发展的基础就是利他共生和共同进化。

以上内容简单介绍了在数字化加速度的背景下企业个体如何借助于数字新技术让管理创新推动企业的有序成长，更重要的是如何在这样一个变化的环境当中，真正获取成长的可能性。

这个部分的研究成果，已在《数字化加速度》一书中发布。我在这本书的结尾用了一句话：这仅仅是一个开始，而不是一个总结。

我相信新产业的发展，数字技术的推动对于中国企业来讲也仅仅是个开始，这个开始使得我们有未来的无限的想象空间，也会让我们在新价值创造当中，助力中国企业成长，让世界美好，让生活美好，与世界对话，我相信这是一个非常好的可能性和新的发展机遇。

（四）、AI时代的数字化人力资源管理

JANUARY 1,1970 深度洞察 文章

随着科学技术的飞速发展，云端、互联网+、区块链、AI在人类生活占比越来越重；数字化时代催生新型商业模式和经济形态的同时也推动了传统经济的重生。

根据数据，2016年数字经济在我国整个GDP占比已超过30.1%，全国千强企业中近半数将数字化转型作为企业的战略核心。张瑞敏曾说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”。在数字化时代生存的企业一定是数字化的。

数字化HR正在突破岗位职责的边界，通过数字化手段、工具重塑企业组织、团队和个人。

人力资源转型的一条必经路

作为企业管理的天然推动者、执行者，人力资源管理的数字化转型势在必行。根据2018年度《CHO洞察：重新定义人才与工作》白皮书中，98%受访者表示公司已经应用一项或者多项人力资源数字化应用技术。

据研究，目前数字化支持占据人力资源专业人员过去所完成工作的近 40%。人力资源的任务不再是单纯进行培训、设计更优的职业生涯。

与传统人力资源管理相比，数字化时代下的人力资源管理的改变并不仅仅在于工具上的差别，而是包括目的、对象、手段、工具以及思维在内的全方位转型。

人力资源管理数字化两个层面

一个层面是员工信息的数字化：数字化人力资源管理第一个层面的工作就是要在企业建立 “数字孪生员工”。有了数字孪生员工， 企业就可以利用大数据技术监测和分析员工的日常行为表现，预测员工未来的绩效与离职倾向。

另一层面是人力资源工作流程的数字化：包括招聘、培训、考核、薪酬以及员工的职业发展等工作流程的数字化。

人力资源管理数字化三大解放

人力资源数字化转型其根本目的在于通过现代化技术解放生产力；人力资源数字化管理解放三方生产力。

1、作为“指南针” 解放老板

作为企业管理的重要组成部分，数字化人力资源管理承担着“指南针”的角色，为企业和老板明确方向，精准指挥。

人力资源管理数字化产品能够更好地反映组织人员变化，从而解放老板，让老板将更多的目光放在未来组织能力和战略。

2、作为“传感器” 解放直线经理

目前大多数直线经理扮演着“双重角色”，既要“带兵”，又要“带兵打仗”，导致企业组织能力难以搭建。

而数字化人力资源管理作为传感器，为直线经理传递企业愿景和组织能力，使其从常规组织能力建设中得到解放。

人力资源管理的数字化绩效管理、基于移动端的碎片化学习体系、基于各种技术平台的工作状态分析和时间管理等产品为直线经理提供人力资源和技术支持。得到解放的直线经理能够真正去做企业的组织赋能和员工赋能的工作。

3、作为“机器手” 解放HR

企业跟随数字化时代的步伐中，人力资源的职能也在进行着转变。与传统人力资源管理相比，数字化人力资源更为高效精准，贴近业务。HR们从琐碎的流程和服务中解放，从而更好的思考组织未来工作规划。

人力资源管理的数字化转型以3E（Efficiency、Experience、Engage）为中心，以3D（Digital HR、Digital HRM、Digital Workplace）为抓手，对人力资源管理数字化能力进行全方位提升。

面对人力资源数字化转型，HR首要面临的挑战是对数据的整理分析能力。对数据的整理、收集和挖掘是人力资源数字化工作的基础。没有数据和分析的人力资源管理不是一个合格的数字化时代的企业。

人力资源管理数字化转型并非一时之流，它是持续的，不断更迭的，紧随着时代浪潮的。自1980年起，人力资源数字化完成了从“E-HR”到“D-HR”的转变。从最初的人事系统到如今的数字化平台，人力资源的数字化并不只是将工作数字化，而是将整个工作流程进行数字化，提升员工体验，引领企业走向数字化。